Konkrete mål: Ejerlederens skjulte drømme
Når jeg arbejder med strategi i landbruget, møder jeg nogen gange ejerledere, der har en helt klar opfattelse af, hvad målet for virksomheden er. De ved præcis hvor meget jord de gerne vil eje, at de vil have et bestemt antal medarbejdere eller at de ønsker at fordoble den animalske produktion i løbet af for eksempel 5 år. Målet for virksomheden er helt konkret, og det må vel betyde, at der er en klar kurs at styre efter?
Det er nærliggende at få den tanke, at mit arbejde som konsulent må være legende let, når jeg arbejder med ejerledere der har helt konkrete mål. Så er min opgave vel bare at hjælpe dem med at lægge en plan for, hvordan de når målet? Det burde da være lige til at gå til? Ambitionerne mangler ikke. Målet mangler ikke. Så hvad er det disse ejerledere overser i jagten på at nå deres mål?
Sandheden er, at det slet ikke er det konkrete mål, som har størst betydning. Derimod er det baggrunden for, hvorfor netop dét mål er blevet målet, som er vigtigt – og det er ikke altid, man selv er bevidst om det. Derfor starter jeg som regel med at stille spørgsmålet ”hvorfor?” Hvorfor er det dit mål, at udvide produktionen, så du har 10 ansatte om et år? Hvad bliver anderledes, når du har nået det mål? Hvorfor er det vigtigt for dig? Og er det vigtigt for andre end dig?
Her opstår der oftest en stille stund. Et rum til refleksion. En tænkepause. ”Jeg skal have flere ansatte, fordi jeg gerne vil holde mere fri i weekenden,” kunne et svar lyde. Og oftest er det som om, at der går noget op for ejerlederen selv, når samtalen handler om hvad der ligger bag de konkrete mål. De bliver mindet om, hvad der reelt er vigtigt for, at de fortsat kan drive virksomheden og samtidig have det godt med deres nærmeste: I dette tilfælde, at have mere fritid i weekenderne.
Derfor snakker jeg med dem om, at det måske ikke er tallet ”10 ansatte”, som er afgørende for deres fortsatte glæde ved at drive virksomhed. Det vigtige er, at de får indfriet deres ønske om at kunne holde mere fri i weekenderne – og det er ikke sikkert, at det mål, de fra start havde sat, vil sikre det. Derfor skal fokus i stedet være på at få varetaget de opgaver, som gør, at ejerlederen ikke selv kan holde mere fri. Det kan være, at det kun kræver 8 medarbejdere, eller at det kræver medarbejdere der kan tage et støre ansvar, eller måske kan nogle arbejdsopgaver effektiviseres, så der bliver hænder ledige hos allerede ansatte, og opgaven på den måde kan løses.
I stedet for at lægge en strategi, som er fastsat efter det konkrete mål, bliver sparringen og arbejdsprocessen med mig på den måde mere åben og nuanceret. Det leder tit til nye løsningsmuligheder, som ejerlederen måske havde overset. For når drømme er drivkraften, husker man meningen med, hvorfor det arbejde man udfører, er vigtigt i sidste ende.